国家电网报:打造“以客户为中心”的现代服务体系

发布时间:2018-03-29

打造以客户为中心的现代服务体系

国网能源研究院有限公司经济与能源供需研究所

王成洁 唐伟 单葆国

《国家电网报》2018年2月13日第八版

  党的十九大明确提出“让人民生活更美好、经济社会更高质量发展”的总体要求。国家电网公司认真贯彻十九大精神,打造“以客户为中心”的现代服务体系,用一流服务当好全球能源革命的引领者,服务国计民生的先行者。

现代服务体系整体架构

  充分应用“大云物移智”技术手段,通过体制机制创新,构建涵盖“一个中心、一条主线、一个平台、一个强前端、一个大后台”的现代服务体系,最终实现服务的纵向贯通、横向协同、前端深度融合、后端坚强支撑,持续提升服务效率及服务能力,打造公司服务新生态。

  一个中心:以客户为中心,将客户需求贯穿于公司各项工作,深度挖掘、充分满足并引领客户需求,畅通线上、线下等各类服务渠道,关注客户体验及感知,持续为客户创造价值,最终实现“始于客户需求、终于客户满意”。其中,聚焦客户需求是指挖掘客户根本性需求,通过为客户提供高质量的产品和服务来快速响应和满足客户需求,并引领客户的长远需求;畅通服务渠道是指畅通线上、线下等各类客户服务渠道,为客户提供统一、快捷、高效入口;关注客户体验是指重视用户参与、关注客户体验过程中的每个细节,不断提升客户感知,增强客户黏性和对公司的品牌认同;创造客户价值是指通过满足和引导客户需求持续为客户创造价值,实现共生共赢。

  一条主线:围绕客户需求,公司内部形成连接前端和后台、纵向贯通的一条服务主线,以服务前端为源点,拉动服务后台高效运转,实现服务资源的高度整合及灵活调配。该主线主要呈现以下三个特征:一是贯穿整个服务体系。该主线上接公司战略、下接客户需求,彻底打通服务前端和服务后台,真正实现客户需求在公司内部的有效传递;二是拉动公司各项工作开展。公司组织体系建设、业务流程设计、管理制度制定等工作都将围绕该主线开展,将客户需求贯穿于公司各项工作中;三是汇聚公司服务资源。该条主线将整合公司前端及后方所有服务资源,实现客户诉求的快速响应。

  一个平台:充分利用“大云物移智”、电力无线专网等信息通信技术,打造客户聚合、业务融通、数据共享的统一网上服务平台,统一入口建设、统一体验标准、统一在线客服、统一监测展示,通过服务的线上化、智能化、互动化,转变服务方式、提升服务品质、增强客户体验、降低服务成本,最终实现全业务线上办理、全天候“一站式”服务。

  一个强前端:通过“营配调融合、线上线下融合、‘大云物移智’技术与业务融合”等“三个融合”,打造一个队伍强、渠道强、手段强、高效灵活的服务前端。其中,服务队伍强是指做强以“政企客户经理、台区经理、营业厅电管家”为核心的综合性、专业化、高素质供电服务队伍;服务渠道强是指做强线上线下一体化服务渠道,为客户提供便捷高效服务;服务手段强是指推进新技术、新设备与业务融合,提升服务智能化水平;服务高效灵活是指服务前端能够灵敏感知客户需求,主动、快速作出服务响应。

  一个大后台:以“信息协同、业务协同、管理协同”等“三大协同”为基础,以统一服务平台为支撑,打造一个需求实时监测、信息充分共享、资源灵活调配、服务全流程贯通的一体化服务后台。其中,需求实时监测是指依托统一服务平台,整合公司信息资源,实现客户诉求及服务过程的全监控及双向互动;信息充分共享是指服务后台的相关责任机构对客户服务全过程的信息均可实现实时共享;资源灵活调配是指后台所有服务资源围绕客户需求高效、快速整合,并灵活调配;服务全流程贯通是指各部门业务的高效有序运转,纵向责权明确,业务处理畅通。

现代服务体系建设路径

  打造现代服务体系,需要从管理思路转变、组织体系调整、业务流程再造、统一网上服务平台建设、服务模式创新、服务内容创新、商业模式创新等方面开展工作。

  转变管理思路:牢固树立“以客户为中心”的服务理念。将新服务理念贯穿于公司战略、业务、服务和管控的各个环节,通过加强业务监管、实施责权匹配、建立客户导向的考核评价机制等方式,实现由“以生产为导向”向“以客户需求为导向”转变,由“后方推动”向“前方拉动”转变,由“被动服务”向“主动服务”转变,真正实现公司各专业及后勤保障部门等服务后台围绕客户需求“多方联动”。

  调整组织结构:加强保障现代服务体系正常运转的组织体系建设。成立以市级供电服务指挥中心为核心的供电服务指挥体系,将服务指挥重心下沉一线,负责公司服务资源的统筹安排和调配,提高服务效率及服务能力;打造以“全能型”乡镇供电所等基层供电服务单元为载体的服务前端营配融合机构,提高综合服务能力,实现“人员一岗多能、业务一岗作业、服务一次到位”。推进客户服务中心、营业厅等服务前端机构、窗口的转型升级。

  再造业务流程:现代服务体系下,客户业务处理流程将发生变革。客户需求通过95598电话、营业厅及移动终端等多元渠道,汇聚至统一网上服务平台,由平台进行汇总、筛选、分类,同时分发至相关责任机构,启动内部业务处理流程。该模式将大幅提升公司服务效率、节省服务成本。以抢修为例,客户抢修需求汇聚至统一网上服务平台,客户服务中心、供电服务指挥中心、基层班组将同时从统一服务平台获取抢修信息,并同步开展职责范畴内工作,大大提升响应速度。

  打造统一网上服务平台:打造“一个入口、一个后台、各业务系统贯通”的统一网上服务平台,推动网上国网建设,畅通信息流、业务流、资金流,提升服务效率。首先,整合掌上电力、电e宝、95598网站等在线服务资源,打造网上统一应用界面,实现客户业务“一网通办”,最终打造“一个应用界面、多渠道资源聚集”的服务新生态;其次,推进国网云建设,推动传统业务的云化转型,实现客户所有数据通过国网云后台进行存储、计算,推动服务方式变革;第三,贯通各业务系统,打破各专业之间的横向、纵向割据,提升各系统服务效率。

  创新服务模式:推进服务模式创新。一是由被动服务向主动服务转型,让服务产品化、精品化、平台化。首先,还原电力商品属性,实现服务的产品化,打造精品服务;其次,通过服务平台化满足日益互联网化、复杂化、多元化的客户需求;二是由单一服务模式向多元化服务模式转变。即实现线下的服务网点向服务互联网化、服务智能化延展;三是以客户体验思维设计产品、以共赢的理念打造服务产品。紧抓市场需求,让服务成为有温度的产品,通过服务传递情感,产生价值。

  创新服务内容:推进服务内容创新。一是实现从“重资产”到“重内容”的转型。在把电网建设好的同时,实现向”重内容”转型,不断加强服务内容的创新;二是丰富服务产品种类。为客户提供高质量的电能服务、综合能源服务、车联网、增值服务等多元化服务产品。

  创新商业模式:推进商业模式创新。一是建立共享共赢的能源服务生态圈和产业链,搭建“以电为核心”的产业共生平台;二是转型为能源解决方案整合商,通过搭建统一网上服务平台,向客户提供涵盖用电管理、智能家居、分布式发电、家庭储能、电动汽车等能源整合解决方案。

对策建议

  转变管理思路,牢固树立以客户为中心的发展和服务理念。由原来“以生产为导向”的管理模式向“以客户需求为导向”转变;打破传统思维定势,从企业和员工发展角度持续深化以客户为中心的现代化供电服务体系内涵,加强宣贯培训,确保服务意识入脑入心。

  建立强前端拉动、大后台支撑的管理机制。以直接接触客户的最前端服务单元为源点,拉动总部及相关层级机构提供资源,及时响应客户需求;树立“大服务”意识,将客户服务贯穿于公司战略、业务、服务和管控的各个环节,真正实现公司各专业及后勤保障部门等服务后台围绕客户需求“同频公转”。

  推动以客户为中心的现代服务体系建设。深化客户服务“一条主线”运作模式,提高服务效率及资源配置能力;优化调整客户服务中心、供电服务指挥中心、“全能型”乡镇供电所等机构职能;打造清晰的端到端业务服务流程;创新“互联网+”、综合能源服务等服务模式。通过组织机构重构、业务流程再造、服务模式创新等推动“以客户为中心”的现代服务体系建设。

  加快统一网上服务平台建设。推进客户端统一入口的研发,尽快整合营销前端各类网上服务渠道,实现电脑端、手机终端各一个服务入口;根据统一设计、组织和应用思路开展各业务系统聚合;加强国网云的开发应用,优化系统接口,加强存储云、计算云等功能的开发,尽快建成并实现全面覆盖。

  建立以客户和市场为导向的授权、激励约束和市场人才引进退出机制。健全合理授权机制,进一步加强对各层级合理授权、过程指导和资源保障,促进各层级职责、权限和资源合理匹配;完善创新激励机制,深化通用制度建设,为基层单位双创预留适当空间,增强各层级创新动力和创造活力;针对车联网、综合能源服务等新兴市场化业务,建设市场化的用人、薪酬、考核等机制,实现管理人员“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”。

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